红旗民爆集团首批雷管出口吉尔吉斯斯坦

    西凤酒成品车间

    陕西天润金属物流有限公司32吨龙门吊装卸作业

　　2020年初夏，国务院政府工作报告中，一项重点任务开始在全国布局——“提升国资国企改革成效，实施国企改革三年行动”；
　　2022年11月，此项“行动”到了收官之际。作为老牌工业重镇的宝鸡，三年寒暑中，经历了一场怎样的破局闯关之变？
　　科技关、服务关、人才关、市场关……哪一关都不好过！业内的共识是，西凤酒厂、红旗民爆集团、国资公司等全市76户市属国企，正在这场改革中发生着足以写入宝鸡工业史册的“变形记”。
　　这是一次跨越寒暑、面向未来的“突围”，事关城市前行方向，事关工业高质量发展，事关数万职工利益，不变不行，变慢了不行，变不好不行！
　　让我们来看一看市属国企“变形”的一组数据：
　　三年前，76户市属国企资产总额为890亿元，到2022年底，市属国企缩减至61户，而资产总额却大幅增长至1048.3亿元，首次突破“千亿元”大关。
　　历时三年，宝鸡国企的原动力、生产力和续航力，已经脱胎换骨。
　　科技关——一场刀刃向内的变革
　　“科学技术是第一生产力”这句话，一再被时间和实践证明。而国企改革三年行动，其目的正是生产力的进一步优化和解放，科技创新在其中的分量不言而喻。
　　西凤酒，三千年无断代传承，近三年注定是个载入厂史的时期。从市国资委主导出台《进一步深化西凤集团改革方案实施意见》，到3万吨制曲、3万吨基酒、3万方储存的“三三三”工程，在业界看来，西凤酒厂正在走上一条以科技创新强势助推生产力之路。
　　长255毫米，高75毫米，重3.5公斤……以往，数百块酒曲如砖头一样码放在板车上，运输起来耗时费工。如今在西凤酒厂701制曲车间，一辆辆无人驾驶的“板车宝宝”却解决了这一问题。
　　“‘板车宝宝’的大名叫作‘AGV机器人’，我们车间配备了18辆。”701制曲车间主任唐建军笑着说，每一辆“板车宝宝”能负重1000公斤，不但任劳任怨，还非常“聪明”。
　　的确，这些“板车宝宝”聪明着呢，它们能按照既定路线规范行驶，还会“礼让行人”，甚至在进电梯时，都能规规矩矩排队等候，一旦电量低于20%，能自动返回充电，充电完成之后，又能第一时间投入工作一线。车间曾进行过专业测算，每条制曲生产线投用“板车宝宝”，相当于节省下6名酒曲搬运工人，仅此一项，整个车间至少节省了42名一线工人。
　　“板车宝宝”技能非凡，但归根结底只是单一生产环节的跃升，放眼整个西凤酒“三三三”工程，科技创新在更多生产领域迸发力量。
　　说到西凤酒科技创新最大的亮点，当数“白酒数字化工厂建设项目”。2022年2月17日，这个项目通过专家组验收，进入陕西省国家智能制造食品工业项目行列。
　　“白酒数字化工厂建设项目”创造出四个在全国同行业中颇具亮点的技术：窖池盖板水封法、八孔出料稻壳系统、长达840米的酿酒物料正压输送系统以及规模巨大的智能化、数字化酿酒生产线。
　　四大亮点的诞生，意味着西凤酒的凤香型白酒生产工艺，以工业互联网、智能制造装备、集成管控系统应用为手段，奠定了设计开发新产品的智能化基础。
　　“白酒数字化工厂建设项目”的样板，就是西凤酒厂的906车间。
　　906车间，自2021年秋建成投产后，就成了整个酒厂的科技集大成之地。整个车间长324米、宽144米，预计每年基酒产量能达到1万吨，然而如此规模和产能的车间，工人数量居然只有213人。
　　“按照1万吨基酒的产能，906车间以往至少需要700名工人……”906车间副主任刘峰说。
　　在刘峰看来，“白酒数字化工厂”投产后，各个环节生产效率大幅提升，运营成本显著降低。更重要的是，西凤酒将借此实现产业链上下游互联互通，推进白酒制造上下游资源整合，提升产业链智慧价值。
　　放眼整个西凤酒厂，科技的力量几乎渗透到每一个环节，也赋予了西凤酒新的前景：企业销售额从2019年60.3亿元增长至2022年的84.29亿元，各项经济指标创历史新高。
　　科技的力量，不只表现在企业的一隅之地，更在社会发展大局中起着重要的助推作用。
　　宝鸡天健医药公司，是宝鸡地区经营规模最大、实力最强的国有控股医药企业，其依靠科技力量组建的天检技术医学检验公司，在全市抗击疫情中发挥了重要作用。
　　“47天，从无到有，这家公司的组建速度，体现着满满的科技力度。”市国资委一名干部告诉记者。
　　佩戴N95口罩、护目镜，经常要在实验室里待10多个小时……漫长而又艰辛的工作中，这家公司没有一个人喊过苦累，没有一个人选择退缩，全体核酸检测人员严把病毒检验关，快速、及时、准确地反馈检测结果。
　　全市疫情防控形势最严峻、最困难的阶段，这家公司核酸检测实验室24小时运转，达到日检近5万管、“20混1”日检近100万人，为我市市民生命安全和身体健康构筑了一道坚不可摧的安全屏障。
　　科技的加持下，企业还是这些企业，人还是那些人，但其“内核”已经发生了深刻的改变。
　　布局关——一次内外兼修的扩展
　　国企改革三年行动，我市持续推进国企改革“1+N”政策体系顶层设计落实落地，其布局直指一个“富”字。
　　红旗民爆集团，西北民爆行业产能最大的企业，面对汹涌的市场大潮，也在不断优化布局中寻找着“财富”密码。
　　“全国民用炸药每年需求量不过330万吨，‘总盘子’就这么大，这实际也倒逼我们必须在产业链上‘调一调’，而这种布局式的调整，让企业受益匪浅。”红旗民爆集团董事长贺军社认为，民用炸药去库存，做好“调结构”问题，对企业来说至关重要，“调好了受益匪浅，调不好事关生死！”
　　“放眼陕西省，我们企业还有一定的优势和竞争力，然而，放眼国内，再放眼国外呢？如果只守着现有盘子，企业很难发展。”贺军社说，红旗民爆集团，在去年初专门出台“巩固省内市场，实施份额飙升战略；开拓新疆市场，实施爆破进疆战略；进军国际市场，实施爆破出国战略”三大发展战略。
　　实际上，红旗民爆集团“三大发展战略”的整体布局，源于这家企业产业链条的延伸和调整，这家企业的“调整”主要集中在优化产销炸药的线状结构，从而进化出深度服务的链式结构。
　　(下转第三版）    西凤酒车间内工人在制曲

    红旗民爆集团积极开拓新疆各项业务

    宝鸡国资正能物业管理有限公司在大荣纺织小区进行道路和供电改造

    九州纺织公司生产车间

　　(上接第二版）近年来，这家企业持续加大爆破服务尤其是一体化爆破服务的市场开发力度，加速从单一的炸药产品供应商向为客户提供爆破工程整体解决方案和一体化服务的方案商及服务商转变。 
　　对于这种调整，红旗民爆凤翔分公司总经理苏亚峰有着深切的感受，在他看来，他们生产的产品面向市场分为三个阶段：“最早的时候，我们生产的炸药是‘皇帝的女儿不愁嫁’，生产多少销售多少，后来市场变化巨大，我们必须主动出击跑销售，而现在产品生产出来后，我们深度实施一体化服务，在进一步延伸产业链的同时，也让企业开辟出增长产值的‘第二战场’。”
　　为了更好地开辟“第二战场”，苏亚峰等人开始深挖省内半径500公里以内的市场潜能，全力提升省内市场占有率。去年以来，企业省内市场产品销售占比同比增长27.52%，达到62.7%。
　　实际上，该企业“三大发展战略”中，省外和国外市场同样高歌猛进。
　　让我们来看一看这个企业“三大发展战略”实施后的一系列场景：
　　看省内，陕北西湾露天煤矿前，爆破工陈兴涛在距离爆破孔洞200米外，摁下手中的手持机按钮，“轰隆”一阵巨响，巨大的岩石层“波翻浪涌”，露出下面黑黝黝的煤层；
　　看省外，新疆三塘湖混装炸药地面站，去年10月已完成试生产，首次产品报批安全平稳质量稳定，受到业主方一致好评；
　　看海外，转口贸易业务取得突破，400吨乳化炸药原材料漂洋过海，直达非洲加纳。
　　敢于改革创新，让这家企业受益良多。2022年1月至10月，该企业累计销售各类炸药达6.7万吨，产值7.6亿元，实现利润7722万元，分别较上年同期上涨23.8%、47.2%和185%。
　　红旗民爆的腾飞，得益于“外合”布局，而宝光集团，则将目光投向了企业“里应”的巧妙调整。
　　作为研制出中国第一只商用真空灭弧室的“国营宝光电工厂”（宝光集团前身），如今已成为全球最大的真空灭弧室制造基地，产销量及市场占有率40多年来稳居行业首位，成为中国真空灭弧室的领航者，并且受到全球客户的高度认可。
　　回眸历史，从1978年“宝光”牌真空灭弧室年产7854只，到2019年达到85万只，累计产销量超过800万只，这家公司始终专注真空灭弧室主业，服务国家电力建设。
　　然而，“不满足”是向上的车轮，这家企业也在2022年市场潮流的大浪淘沙中精心布局：
　　——换流变有载分接开关用真空灭弧室在南网通过型式试验；
　　——首轮4只252kV真空灭弧室样管初步性能测试达到预期，正在进行第二轮样管的试制；
　　——5#灭弧室数字化生产线二期顺利验收，实现达产达效，三期已完成自动传输线的安装调试，进入试运行阶段；
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　　王牌“军团”不断扩充，自我品质不断提升，这也让宝光集团业界龙头的位置一直稳固。而在这三年中，放眼宝鸡国企，外拓市场、内提品质，这种“内外兼修”式的发展思路，正让众多企业驶上高质量发展的快车道。
　　脱困关——一道不破不立的试题
　　国企改革三年行动，不只是国企做强做优做大的过程，同样，也是困难企业扭亏脱困，“僵尸企业”市场化出清的过程。
　　从我市情况来看，市国资委监管企业中困难企业、停产半停产或破产企业不少，这些“老大难”企业的共性是企业债务沉重、历史遗留问题突出、职工社保欠费较大，加之疫情影响，企业民生保障遇到前所未有的困难。如何破解这些困难，帮助企业克服不利因素实现转型脱困，成为摆在国企改革三年行动面前的一道必答题。
　　宝氮集团作为老牌化工企业，因债务负担沉重，被迫停产，这家涉及在职职工399人、离退休职工1900多人的老企业，亟待破局。
　　让我们来看一看宝氮集团去年的三个片段：
　　2月10日，破产管理人进驻宝氮集团，成立综合组、资产组、债权债务（财务）组、职工安置组、安全保卫组、生产经营组等六个专业组，各专业组相互协作，密切配合，各项工作高效有序开展；
　　8月10日，宝鸡市中级人民法院采取“线上+线下”的方式召开陕西宝氮化工集团有限公司破产清算案第一次债权人会议。会议高票通过了《关于通知债权人和债权人参加会议及表决的方案》《财产管理方案》两项表决事项，会议历时3小时，完成17项议程；
　　10月18日，破产管理人分别在《环球时报》和《全国企业破产重整案件信息网》发布招募破产重整投资人公告。
　　宝氮集团董事长海红旗告诉记者，宝氮集团还是有两个优势的，其一是凤翔厂区属化工园区，目前新的合作项目正在考察之中；其二，拥有铁路专用线的老厂区，也正在与一个新材料项目积极对接。整体而言，宝氮集团正在依法依规确定战略投资者，实施破产重整中的方案制定、职工安置、债权受偿、公司发展规划等各项工作。
　　同样，作为“僵尸企业”的陕西秦岭化肥总厂也在积极脱困之中。
　　陕西秦岭化肥总厂，作为曾经的明星企业，企业职工一度高达3600余人，拥有6家分厂。然而，自2010年开始，随着国家环保政策的不断收紧，这家企业全部分厂先后关停，再也无法生产一袋化肥。
　　“谁也不想进入‘僵尸企业’名单，但又有什么办法呢？”原陕西秦岭化肥总厂厂长赵广勋说，企业要想早日处置，就必须解放思想，打破成规，拿出先行先试的勇气。
　　企业在寻求转型的道路上，面临着历史遗留问题多、包袱沉重的困境，结果大项目招不进，小项目抵御市场风险能力差，让企业雪上加霜。这些问题怎么解决，市国资委指导企业班子认真总结思索，紧紧抓住“资产如何实现价值最大化”“职工如何妥善安置”两个核心问题，蹚出了一条新道路。
　　陕西秦岭化肥总厂抓住驻地城市规划和经济布局的有利时机，积极联系当地政府，通过“人随资走”和“人资分离”两种方式分别将武功分厂、眉县分厂整体转让给当地政府。此举不仅实现了闲置资源的盘活利用、资产价值最大化的目标，还利用变现资金解决了职工妥善分流安置、补缴社保欠费等多年无法解决的问题，也为地方政府经济高质量发展作出了贡献。
　　记者了解到，实际上纳入“僵尸企业”的宝鸡市友谊商贸公司、宝鸡西凤大酒店等2户公司，也已在今年相继完成处置工作。
　　一位业界人士告诉记者，就宝鸡来说，已经丧失自我发展能力和市场活力的国有企业大多处于停产或半停产状态，连年亏损、资不抵债，甚至是难以为继、濒临倒闭。这里面的原因很复杂，有经济大环境的问题，有行业周期、产业布局问题，还有技术和内部管理等问题。但总体上看，企业的“生老病死”是正常现象，哪个企业发展得好，哪个企业生存不下去，是市场机制起决定性作用。不破不立，推进企业优胜劣汰，释放“僵尸企业”沉淀资源，是深化供给侧结构性改革，推进经济高质量发展的重要举措。因此，不能让这些企业在困难的泥淖中无法自拔，要加大力度，多渠道多方式进行盘活处置，提升资源利用效率，推动全市经济布局优化和结构调整，实现高质量发展。
　　发展关——一张面向未来的蓝图
　　唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜。
　　国企改革三年行动，从某种意义上来说，实际是国有资产有效补齐补强短板弱项，在实践中深化、在巩固中提升，继而取得发展阶段性胜利的过程。
　　在世纪疫情冲击下，百年变局加速演进，外部环境更趋复杂严峻和不确定。越是这种时候，国有企业越要以奋进的姿态，啃“硬骨头”、蹚“深水区”，必须擘画出一张面向未来的求胜“蓝图”。
　　这张“蓝图”，要有人才活力，要对产业链有长远的前瞻性，更要有面向未来的续航能力。
　　看人才活力，高素质人才是其中的关键。公开、平等、竞争、择优的市场化招聘制度，让宝鸡吸引和留住了众多关键岗位核心骨干人才。
　　“在宝鸡，我能大展拳脚，也能实现抱负。”宝鸡国资公司本部工作的“海归”赵斯雨今年27岁，在英国杜伦大学取得硕士学位，谈及来到宝鸡工作，他最大的感触是：“这里需要人才，人才也需要平台，这种双向选择造就了双赢。”
　　同样，今年28岁，毕业于澳大利亚伍伦贡大学的许鑫，也选择来到宝鸡国资公司下属工发集团工作。在他看来，自己的金融学知识和履历，肯定能够在宝鸡大展拳脚，做出一番事业。
　　记者了解到，宝鸡国资企业目前一级企业及各级子企业开展管理人员竞争上岗占比达到35%以上。今年以来，一级企业及各级子企业公开招聘人数占比达100%，管理人员末等调整或不胜任退出人数占比达到4%以上，人才真正实现了“好钢用在刀刃上”。
　　记者还了解到，我市国资系统53户各级子企业141名经理层成员已经全面实现任期制和契约化管理。业界的解读是，这意味着这些“领导”身处“能上能下”的境地，其权力受到了相当制约。
　　张晓娟，正能物业公司副总经理，她对这一点感触颇深，用她的话来说，契约化管理意味着自己必须拿出十成的能力来，才能在月考核、季度考核等各项考核中力争上游。这种机制也极大地促进了她所在物业公司的服务水平。在她和同事的努力下，正能物业也先后获得全市创建文明城市先进单位、红色物业优秀品牌等一系列荣誉。
　　再看续航能力，这三年中，宝鸡国资系统按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，制定了详细的任务清单，将改革事项细化成32条改革任务、54条具体措施。尽管任务台账已经全面落实，但国资系统仍然将对完成的各项改革任务进行系统性查漏补缺，严防虚报数据，坚决杜绝佐证资料弄虚作假、“走过场”、搞形式主义。
　　记者了解到，按照《宝鸡市“十四五”国资国企发展规划》，到“十四五”末，我市市属国企将力争实现市级国有企业资产总额突破1700亿元、营业收入突破400亿元、所有者权益达500亿元，“十四五”期间市属国有资本进一步向优势企业、重点产业链等领域集中度达80%。
　　国企改革三年行动，重在提高活力与效率，对此，市国资委党委委员、副主任毛东波有着深刻的理解，他认为，国企改革三年行动启动以来，宝鸡不断深化国有企业体制机制改革，推动国资国企在重要领域和关键环节进行系统性重塑、整体性重构，打出一套国企改革“组合拳”。国有企业董事会应建尽建、混合所有制改革稳妥推进、中国特色现代企业制度加快完善、三项制度改革走深走实、监管制度和体系持续健全、经营性国有资产统一监管加速推进、国企党的领导和党的建设不断加强……这些措施有效激发了国企动力活力，增强了发展实力竞争力。
　　“物有甘苦，尝之者识；道有夷险，履之者知。”三年寒暑，宝鸡国企改革正以浓烈的色彩在宝鸡高质量发展的画卷上挥洒，绘就波澜壮阔、与时代同向并行的绚丽前景。